I. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG CỦA TẬP THỂ SẢN XUẤT KINH DOANH 1.1. Khái niệm về tập thể Con người khi sinh ra đã nhập vào xã hội, từ đó phát triển, trưởng thành thông qua các nhóm xã hội khác nhau với sự dạy dỗ, chỉ bảo của người lớn. C.Mác đã nói: “Bản chất của con người là tổng hoà các mối quan hệ xã hội”. Như vậy, con người không thể tồn tại và phát triển bên ngoài xã hội và chính xã hội là nội dung là bản chất của con người. Thực chất “cái” nội dung xã hội, văn hoá, lịch sử của con người chỉ có thể có được thông qua nhóm, tập thể, xã hội (qua gia đình, nhà trường, xã hội). Nhóm xã hội tồn tại khách quan trong tiến trình phát triển của xã hội loài người. Có rất nhiều cách phân loại nhóm, nhưng cách phân loại được nhiều người thừa nhận nhất hiện nay là nhóm được chia ra làm hai loại nhóm lớn và nhóm nhỏ. Nhóm lớn: là những cộng đồng người có số lượng thành viên lớn được phát triển trong quá trình lịch sử, giữ vị trí nhất định trong hệ thống các quan hệ xã hội, do đó nó mang tính ổn định tương đối cao. Ví dụ: các dân tộc, bộ tộc, giai cấp, lứa tuổi… Nhóm nhỏ: là tập hợp các thành viên có quan hệ trực tiếp, ổn định với nhau. Quan hệ trong nhóm nhỏ được thể hiện qua hình thức giao tiếp trực tiếp, và là cơ sở nảy sinh những quan hệ tình cảm, giá trị, chuẩn mực hành vi ứng xử (gia đình, lớp học, thôn xóm…). Tập thể là đỉnh cao của sự phát triển các nhóm nhỏ, là cơ sở, môi trường quan trọng nhất đối với sự hình thành phát triển nhân cách. Vậy tập thể là gì? Tập thể là một nhóm người liên kết với nhau bởi hoạt động chung có mục đích mang giá trị xã hội cao, là một nhóm người tồn tại độc lập có tổ chức, có cơ quan lãnh đạo và được khẳng định mang tính pháp lý. 1.2. Tập thể sản xuất kinh doanh Tập thể sản xuất kinh doanh là một loại hình đặc biệt của tập thể, mà hoạt động của nó được quy định bởi mục đích sản xuất kinh doanh một mặt hàng, sản phẩm hoặc cung cấp một dịch vụ nào đó cho nhu cầu xã hội. Tập thể sản xuất kinh doanh rất phong phú và đa dạng. Ví dụ: Xí nghiệp sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng Viglacera; Công ty Cà phê Trung Nguyên; Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone… Tập thể sản xuất kinh doanh có thể được phân loại theo các giai đoạn của quá trình kinh doanh thành 4 dạng sau: tập thể sản xuất kinh doanh; tập thể sản xuất; tập thể dịch vụ (phân phối, lưu thông, dịch vụ thông tin); tập thể tiêu thụ. Tập thể sản xuất kinh doanh, là tập thể thực hiện tất cả 3 giai đoạn của hoạt động kinh doanh (sản xuất, phân phối, tiêu thụ); tập thể dịch vụ, chỉ hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, phân phối; tập thể tiêu thụ, chỉ hoạt động trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm. Nhưng cũng có thể có các tập thể hoạt động kinh doanh ở hai trong số ba dạng hoạt động kinh doanh trên. Như vậy, tập thể sản xuất kinh doanh là một nhóm người liên kết với nhau bởi mục đích hoạt động sản xuất kinh doanh có giá trị xã hội cao, nhằm mang lại lợi nhuận cho cá nhân, tập thể và xã hội, là một nhóm người hoạt động độc lập, có tổ chức và có cơ quan quản lý được khẳng định mang tính pháp lý. 1.3. Đặc điểm tâm lý cơ bản của tập thể sản xuất kinh doanh Là một nhóm xã hội chính thức được nhà nước bảo hộ, có tính chất pháp lý; tập thể sản xuất kinh doanh có những đặc điểm sau: 1.3.1. Là một nhóm chính thức có hoạt động chung là hoạt động sản xuất, kinh doanh được nhà nước bảo hộ mang tính pháp lý. 1.3.2. Mục đích hoạt động theo định hướng tiến bộ xã hội, nhằm mang lại lợi ích cho cá nhân, tập thể và xã hội. 1.3.3. Quan hệ chính thức giữa các thành viên trong tập thể do nhiệm vụ, mục đích hoạt động sản xuất kinh doanh chung quy định. 1.3.4. Có cơ quan quản lý, có người lãnh đạo điều hành, phối hợp hoạt động, nhằm thực hiện mục đích đề ra (ban giám đốc, trưởng các phòng ban, giám đốc các phân xưởng). 1.3.5. Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ phục vụ các nhu cầu sản xuất tiêu dùng của cá nhân, tập thể và xã hội. II. CẤU TRÚC TÂM LÝ – XÃ HỘI TẬP THỂ SẢN XUẤT KINH DOANH Trong bất cứ tập thể nào cũng tồn tại một số cấu trúc chung tương đối giống nhau như: cấu trúc tổ chức hành chính; cấu trúc dân số - xã hội, cấu trúc giai cấp - xã hội và cấu trúc tâm lý - xã hội. Chương này chúng tôi chỉ đi sâu phân tích cấu trúc tâm lý - xã hội của tập thể sản xuất kinh doanh. Cấu trúc này bao gồm: cấu trúc chính thức và cấu trúc không chính thức. Hai cấu trúc này của tập thể luôn tồn tại thống nhất, tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau dựa trên quan hệ của các thành viên trong tập thể. Tâm lý học quản trị kinh doanh đặc biệt quan tâm tới cấu trúc này và chức năng của các thành tố trong việc phát triển doanh nghiệp. Sau đây chúng ta đi sâu vào phân tích đặc điểm, chức năng và vai trò của các cấu trúc đó. 2.1. Cấu trúc chính thức của tập thể sản xuất kinh doanh Cấu trúc chính thức là xương sống của tập thể, thực chất là hệ thống chức năng vai trò, vị trí, trách nhiệm và quyền hạn của cá nhân và nhóm thành viên được sắp xếp theo một thang bậc quản lý cụ thể (từ giám đốc tới người lao động). Cấu trúc chính thức là hệ thống các quan hệ chính thức giữa các thành viên trong tập thể, được khẳng định mang tính chất pháp lý. Cấu trúc này được quy định bởi mục đích hoạt động sản xuất, kinh doanh chung của tập thể. Ví dụ: giám đốc, phó giám đốc, phòng ban chức năng, các phân xưởng, các tổ sản xuất và người lao động. Với sự hội nhập và mở cửa về văn hoá, kinh tế, xã hội như ngày nay, thì cấu trúc chính thức của tập thể sản xuất kinh doanh cũng có những thay đổi rất lớn. Một số nhà tâm lý học cho rằng, các công ty đa quốc gia không còn giữ được cấu trúc truyền thống nữa, mà đã chuyển sang cấu trúc hình mạng, hình tổ ong, vì vậy cần xem xét lại cấu trúc các tổ chức sản xuất kinh doanh hiện nay. 2.1.1. Đặc điểm của cấu trúc chính thức - Được thiết lập trên cơ sở những quyết định, nghị quyết mang tính chất pháp lý. Doanh nghiệp muốn tồn tại, cần được nhà nước thừa nhận theo đúng luật pháp của Nhà nước. Ví dụ: mục đích, chức năng, nhiệm vụ, nhân lực, cấu trúc chính thức, tài khoản… đều được các cấp tương ứng thừa nhận. - Các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng thành viên, từng vị trí quản lý trong tập thể được khẳng định bằng văn bản cụ thể. - Khẳng định hệ thống chỉ huy, điều hành và thừa hành theo quan hệ chiều dọc và chiều ngang (ai thuộc quyền chỉ đạo của ai). - Là cơ sở tâm lý để tăng cường ý chí, trí tuệ, tình cảm và phối hợp hoạt động của các thành viên, tạo nên sức mạnh của tập thể. 2.1.2. Vai trò của cấu trúc chính thức đối với sự phát triển của tập thể - Cấu trúc chính thức là bộ xương của tập thể, quyết định sự phát triển và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tập thể. - Là cơ sở để phân loại chức năng, vai trò và nhiệm vụ của các thành viên, tạo điều kiện cho họ phối hợp thống nhất với nhau tạo nên sức mạnh của tập thể. - Là cơ sở để khẳng định, thiết lập và duy trì quan hệ hợp tác với các đối tác khác, phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh. - Cấu trúc chính thức là điều kiện quan trọng để duy trì hoạt động của tập thể, là cơ sở để đánh giá từng thành viên trong tập thể. 2.2. Cấu trúc không chính thức của tập thể Cấu trúc không chính thức là tổ hợp của các quan hệ không chính thức trong tập thể giữa những người lao động với nhau, được tạo ra do nhu cầu, sở thích, tình cảm hoặc lối sống riêng của họ. Thông qua các nhóm không chính thức, nhà quản lý có thể hiểu được nguyện vọng, mong muốn, quan hệ của các thành viên trong tập thể, từ đó đưa ra quyết định quản lý có hiệu quả hơn. 2.2.1. Đặc điểm của cấu trúc không chính thức - Cấu trúc không chính thức được hình thành thông qua giao tiếp giữa các thành viên có cùng hoàn cảnh, sở thích, nguyện vọng, lối sống trong tập thể sản xuất kinh doanh. - Cấu trúc không chính thức hình thành một cách tự phát, tồn tại một cách khách quan (nhu cầu kết bạn, thành lập nhóm), gắn liền với đời sống của tập thể sản xuất kinh doanh. - Mức độ ảnh hưởng của con người trong cơ cấu không chính thức, không được khẳng định như cơ cấu chính thức, mà do uy tín, tài năng, tình cảm và vị thế của các cá nhân trong tổ chức tạo nên. Ví dụ: nhóm thích âm nhạc thì những người hiểu biết nhiều về âm nhạc, hoặc chơi đàn giỏi, được mọi người thừa nhận thì sẽ được suy tôn làm thủ lĩnh, vì thế họ ảnh hưởng rất mạnh tới các thành viên trong nhóm. - Vị thế của con người trong các nhóm không chính thức được thể hiện một cách linh động, nó có thể chuyển từ người này qua người khác theo sự thừa nhận của số đông. - Các cơ cấu không chính thức thường có quy mô nhỏ, phạm vi hoạt động hẹp. Trong tập thể sản xuất kinh doanh, có thể có nhiều cơ cấu không chính thức có các mục tiêu khác nhau. Ví dụ: các nhóm mở có mục tiêu tích cực thúc đẩy nhóm phát triển, các nhóm khép kín thì có mục tiêu tiêu cực: cờ bạc, rượu chè, ăn cắp tài sản… - Mỗi nhóm không chính thức này thường có một thủ lĩnh đứng đầu và họ ảnh hưởng rất mạnh tới đời sống, tình cảm và hành vi của các thành viên trong nhóm. 2.2.2. Vai trò của cấu trúc không chính thức - Các cơ cấu không chính thức có thể góp phần làm tăng hiệu quả hoạt động của tập thể sản xuất kinh doanh. Các công trình nghiên cứu của Elton Mayo đã khẳng định: nếu xếp các công nhân thích làm việc với nhau vào một tổ, thì năng suất lao động của họ tăng hơn 15 - 17%. - Các cơ cấu không chính thức là cơ sở tạo nên tình cảm thân thiết, gắn kết, sự chia sẻ, giúp đỡ lẫn nhau của các thành viên trong nhóm từ đó tạo nên sức mạnh bên trong của tập thể. - Cơ cấu không chính thức là yếu tố quan trọng thoả mãn các nhu cầu giao tiếp, quan hệ giữa các thành viên, góp phần tạo nên bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh trong tập thể sản xuất kinh doanh. - Cơ cấu không chính thức còn có tác dụng như một cơ chế bảo vệ quan trọng của các thành viên trong nhóm, nhằm phản ứng một cách kịp thời, có hiệu quả với các tác động từ bên ngoài. Ví dụ: khi có vấn đề, cá nhân thường lấy ý kiến của thủ lĩnh nhóm không chính thức trước rồi mới lấy ý kiến của nhóm chính thức. - Nếu nhà kinh doanh biết sử dụng các cơ cấu không chính thức một cách khoa học, thì họ hoàn toàn có thể nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty, doanh nghiệp. 2.2.3. Thủ lĩnh của cơ cấu không chính thức Thủ lĩnh của các cơ cấu không chính thức là những cá nhân có uy tín, có năng lực hoặc phẩm chất nào đó, được đa số thành viên trong nhóm thừa nhận. Các công trình nghiên cứu của nhà tâm lý học xã hội cho thấy, thủ lĩnh thường có các đặc điểm sau: a. Có kinh nghiệm, thâm niên công tác, không quá trẻ tuổi, được thừa nhận, tin cậy và kính trọng. Ví dụ: họ là những công nhân có nhiều kinh nghiệm trong lao động, sản xuất, có lối sống chuẩn mực được mọi người thừa nhận. b. Có năng lực về một lĩnh vực hoạt động chuyên môn nào đó mà tạo điều kiện và cơ hội cho nhóm hoạt động tốt hơn, hoặc đem lại lợi ích cho các thành viên trong nhóm (có thể vật chất hoặc tinh thần). c. Nhà quản lý có thể đồng thời là thủ lĩnh, khi họ có năng lực, trình độ, có đạo đức trong sáng, biết quan tâm đến mọi người, tận tụy phục vụ mục đích chung, hết lòng vì tập thể được mọi người thừa nhận. Lúc này họ là người có ảnh hưởng mạnh nhất tới bầu không khí tâm lý của nhóm, thái độ của các thành viên đối với các mục tiêu chung của tập thể. Thủ lĩnh các nhóm không chính thức có thể là thủ lĩnh tích cực hoặc tiêu cực. Nguyên nhân xuất hiện thủ lĩnh tiêu cực, có thể do lãnh đạo có nhiều thiếu sót trong tổ chức lao động, quản lý tập thể, thưởng phạt không nghiêm minh, thiếu dân chủ trong hoạt động của doanh nghiệp, hoặc có thể do sự bất đồng của cá nhân với lãnh đạo. Trong quá trình lãnh đạo tập thể, khi xuất hiện các nhóm không chính thức có mục đích ngược lại mục tiêu chung của tập thể, thì nhiệm vụ quan trọng nhất đối với nhà quản lý khi đó là: phát hiện thủ lĩnh của các nhóm này và đưa ra các biện pháp giáo dục họ một cách hiệu quả. Theo các nhà tâm lý giáo dục thì có thể sử dụng các biện pháp sau đây để giáo dục họ: - Chuyển chức năng tiêu cực thành chức năng tích cực, bằng việc giao một vị thế lãnh đạo cụ thể cho họ. Ví dụ: tổ trưởng tổ sản xuất, tổ trưởng tổ công đoàn. Trên cơ sở đó, tìm cách ảnh hưởng, thuyết phục, cảm hoá dần họ theo mục tiêu chung của tập thể. - Mạnh dạn sử dụng “tài năng” của họ, giúp họ thoả mãn nhu cầu, mong muốn tự khẳng định mình trong tập thể. Ví dụ: chủ nhiệm câu lạc bộ, chủ tịch hội đồng hương… - Tiếp cận cá nhân một cách khéo léo, tế nhị nhằm thuyết phục lôi cuốn họ, tránh va chạm đến lòng tự ái của họ. Nhà quản lý có thể gặp gỡ trao đổi về những khuyết điểm, sai sót của họ đối với tập thể và mở ra cơ hội cho họ có thể tự khẳng định mình. - Chia tách, chuyển thủ lĩnh tiêu cực sang bộ phận khác (tách họ khỏi nhóm của mình), từ đó dùng ảnh hưởng của nhóm để tác động nhằm thay đổi thái độ và nhận thức của họ. Tóm lại: Trong một tập thể luôn tồn tại song song hai cơ cấu: cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức. Cơ cấu không chính thức tạo nên hệ thống các quan hệ có vai trò quan trọng đặc biệt đối với sự phát triển của tập thể. Nhà quản lý biết kết hợp và dung hoà các nhóm không chính thức với cấu trúc chính thức trong tập thể, tạo ra sự đồng bộ thống nhất và phối hợp nhịp nhàng giữa các thành viên trong hoạt động chung, là yếu tố quyết định sự phát triển tập thể. III. CÁC GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN CỦA TẬP THỂ SẢN XUẤT KINH DOANH Chương IV. TẬP THỂ SẢN XUẤT KINH DOANH II. CẤU TRÚC TÂM LÝ – XÃ HỘI TẬP THỂ SẢN XUẤT KINH DOANH IV. MỘT SỐ HIỆN TƯỢNG TÂM LÝ XÃ HỘI PHỔ BIẾN TRONG TẬP THỂ SẢN XUẤT KINH DOANH TÂM LÝ HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH à Chương IV. TẬP THỂ SẢN XUẤT KINH DOANH Phát triển và đổi mới tập thể sản xuất kinh doanh là vấn đề đã được rất nhiều các nhà tâm lý, các nhà quản lý quan tâm nghiên cứu. Cho đến nay có 3 lý thuyết về sự phát triển của tập thể được nhiều người thừa nhận là: lý thuyết của A. Macarenco (nhà tâm lý học, nhà giáo dục học vĩ đại của thế kỷ XX lý thuyết của A.V Petropxki và lý thuyết của D. P Kaidalop & E.I Xuimenco. 3.1. Lý thuyết A. Macarenco A. Macarenco đã giành cả cuộc đời mình cho việc nghiên cứu tập thể lao động sản xuất, tập thể sư phạm, tập thể đoàn thanh niên. Đặc biệt các công trình nghiên cứu ở các trại cải tạo và giáo dưỡng thanh niên được tiến hành trong những năm 1924 đến năm 1932 đã có những đóng góp rất quan trọng cho việc nghiên cứu tập thể. Theo Macarencô, tập thể như là một cơ thể sống, được hình thành và phát triển theo những quy luật chung, gồm 3 giai đoạn sau: a. Giai đoạn 1 - Giai đoạn tổng hợp sơ cấp Tập thể mới bắt đầu hình thành (từ 0 đến 3 tháng). Mọi người tập hợp lại nhưng chưa biết hết lẫn nhau, thậm chí lãnh đạo chưa biết hết mặt cấp dưới của mình. Mọi người tìm hiểu lẫn nhau và liên kết lẫn nhau dựa trên các đặc điểm bề ngoài hoặc quan hệ tình cảm (yêu- ghét). Vai trò của ấn tượng ban đầu ở đây đóng vai trò hết sức quan trọng. Các thành viên trong tập thể chưa hiểu biết hết chức năng và nhiệm vụ của mình, chưa quen với công việc, chưa có các kỹ năng và sự phối hợp lẫn nhau trong hoạt động của mình. Ý thức tổ chức kỷ luật còn chưa tốt, chưa hình thành ý thức tập thể. Thông tin quản trị kinh doanh đi theo một chiều từ người lãnh đạo tới người dưới quyền. Hiệu quả và năng suất hoạt động sản xuất kinh doanh chưa cao. Trong giai đoạn này nhà quản lý sản xuất kinh doanh cần trực tiếp đứng ra điều hành công việc mà không phân chia quyền lực trong lãnh đạo. Theo Macarencô, để tập thể hoạt động có hiệu quả, nhà quản lý cần sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán, nghĩa là tự đưa ra quyết định mà không cần hỏi ý kiến ai. b. Giai đoạn 2 - Giai đoạn phân hoá Giai đoạn 2 có thời gian từ 4 đến 12 tháng. Giai đoạn này trong tập thể sản xuất kinh doanh đã xảy ra nhiều thay đổi, nổi bật nhất là quá trình phân hoá giữa các thành viên. Một số cá nhân tích cực đã nổi lên trong hoạt động của tập thể, họ là những người đi đầu trong việc thực hiện các quyết định của lãnh đạo, có ý thức tổ chức kỷ luật cao. Họ liên kết với nhau tạo ra những nhóm hạt nhân, cốt cán, có ý thức trong việc xây dựng tập thể và thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh. Các thành lên đã có sự hiểu biết lẫn nhau, có được các kỹ năng lao động cần thiết, đã có sự hợp tác, phối hợp với nhau nhịp nhàng trong công việc. Bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể đã hình thành và phát triển, mọi người đã có sự thông cảm chia sẻ lẫn nhau. Các tổ chức quần chúng như: công đoàn, đoàn thanh niên, chi bộ Đảng được thành lập, họ là những người luôn tích cực ủng hộ lãnh đạo. Thông tin quản lý trong tập thể được truyền đạt theo hai chiều, từ người lãnh đạo xuống người lao động và từ người lao động tới lãnh đạo. Các thông tin quản lý được xử lý nhanh chóng, tạo điều kiện thúc đẩy hoạt động sản xuất, kinh doanh. Cũng ở giai đoạn này, trong tập thể còn có cả những nhóm thụ động, dửng dưng và thậm chí chống đối các quyết định của tập thể. Họ là những cá nhân lười nhác, trốn tránh công việc, không thực hiện nhiệm vụ được giao. Trong giai đoạn này, người lãnh đạo nên tham khảo ý kiến và giao một số chức năng quản lý sản xuất, kinh doanh cho các thành viên cốt cán. Năng suất, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tập thể đã cao hơn rất nhiều so với giai đoạn 1. Nhà quản lý cần kết hợp giữa phong cách lãnh đạo độc đoán và dân chủ trong hoạt động lãnh đạo của mình. c. Giai đoạn 3 - Giai đoạn tang hợp Giai đoạn khi tập thể được thành lập từ 12 tháng trở lên, đạt tới một trình độ phát triển khá cao. Các thành viên trong tập thể đã có sự hiểu biết thông cảm và giúp đỡ lẫn nhau. Ý thức tập thể của các thành viên phát triển, tự giác cao trong việc thực hiện các nhiệm vụ của mình, phối hợp nhịp nhàng trong hoạt động, làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh được nâng lên rõ rệt. Các thành viên coi tập thể là gia đình, luôn đoàn kết, chia sẻ động viên nhau thực hiện tốt các nhiệm vụ tập thể giao cho. Họ luôn có ý thức kiểm tra lẫn nhau trong quá trình thực hiện mục tiêu chung. Bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể lành mạnh, mọi người biết yêu thương thông cảm, chia sẻ và giúp đỡ lẫn nhau, thể hiện rõ “mình vì mọi người, mọi người vì mình”. Có mức độ dung hợp tâm lý cao giữa các thành viên trong tập thể, năng suất hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng nâng cao, tiền lương của họ được cải thiện. Lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích xã hội ở đây được kết hợp hài hoà. Các tổ chức đoàn thể, quần chúng tích cực tham gia vào việc xây dựng, phát triển của tập thể. Ý thức của các thành viên trong tập thể đối với lãnh đạo và bản thân họ rất cao (đòi hỏi cao với lãnh đạo và các thành viên khác). Thông tin quản lý được trao đổi theo nhiều chiều trong tập thể và với các đối tác bên ngoài, vì thế nhà quản lý có thể đưa ra quyết định sản xuất kinh doanh phù hợp hơn. Trong giai đoạn này, nhà quản lý cần sử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ trong điều hành công việc, tức là trước khi đưa ra các quyết định cần tham khảo ý kiến của cốt cán và các thành viên trong tập thể thực hiện dân chủ và công khai trong lãnh đạo. 3.2. Lý thuyết của A.V. Petrovxki A.V Petropxki là nhà tâm lý học Xô viết đã xây dựng lý thuyết 3 mức độ phát triển của tập thể, dựa trên quan điểm tâm lý học hoạt động. Ông đã tiến hành nhiều thực nghiệm để khẳng định cho lý thuyết đưa ra. Theo ông, muốn đánh giá khách quan trình độ phát triển của tập thể sản xuất kinh doanh thì trước hết cần đưa ra được các tiêu chí đánh giá. Petropxki đưa ra 3 tiêu chí để đánh giá sự phát triển tập thể là: (1) số lượng và chất lượng sản phẩm làm ra (hiệu quả); (2) sự phù hợp của mục tiêu hoạt động với hệ thống giá trị xã hội; (3) khả năng phát triển toàn diện nhân cách của người lao động. a. Mức độ 1: Mọi thành viên của tập thể quan hệ với nhau không theo các nội dung và giá trị chung của tập thể, mà chủ yếu dựa trên cơ sở của xúc cảm và tình cảm cá nhân. Năng suất hiệu quả hoạt động tập thể kém (số lượng ít, chất lượng kém), tập thể không tạo ra được các điều kiện phát triển nhân cách. b. Mức độ 2: Mọi thành viên của tập thể quan hệ với nhau dựa trên sự thống nhất cao về các định hướng giá trị trong quan hệ họ gắn bó, hiểu biết lẫn nhau, thông cảm và chia sẻ lẫn nhau. Số lượng và chất lượng sản phẩm của tập thể ở trung bình, tập thể đã tạo ra được một số điều kiện cho phát triển nhân cách. c. Mức độ 3: Mức độ phát triển cao của tập thể, khi tập thể có đủ dấu hiệu đặc trưng sau: các thành viên trong tập thể đã thống nhất về mục đích hoạt động chung có giá trị xã hội cao; luôn hiểu biết, thông cảm, chia sẻ và tôn trọng lẫn nhau; nội dung hoạt động của tập thể sản xuất kinh doanh đã quy định quan hệ, sự đoàn kết và định hướng của các thành viên. Số lượng và chất lượng sản phẩm của tập thể làm ra nhiều, chất lượng tốt. Tập thể đã tạo ra các điều kiện cho sự phát triển nhân cách (câu lạc bộ nhà văn hoá, thể thao, vườn trẻ, kí túc xá…). 3.3. Lý thuyết của D.P. Kaidalop và E.l. Xuimenko D.P Kaidalop cùng E.I Xuimenco đã nghiên cứu nhiều xí nghiệp, các tổng công ty công nghiệp, cùng với kinh nghiệm hoạt động quản lý nhiều năm của mình, họ đã đưa ra lý thuyết 3 mức độ phát triển tập thể sản xuất kinh doanh theo quy mô tổ chức. a. Mức độ cao nhất - Tập thể cơ bản Ví dụ như các công ty lớn, các tổng công ty, các tập thể sản xuất kinh doanh có các đặc điểm cơ bản sau: tính độc lập và tư cách pháp lý cao; nhiều chức năng và vai trò trong đời sống xã hội, tính chất tổ chức cao (tính hệ thống và thứ bậc rõ ràng); được tổ chức thành các đơn vị chuyên nghiệp (dựa trên ngành nghề khác nhau); quan hệ chính thức chiếm ưu thế so với quan hệ không chính thức; tính chất tổ chức phức tạp có quy mô lớn (200-300 người trở lên); tập thể có truyền thống và các chuẩn mực rõ ràng; các thành viên ít được giao tiếp, tiếp xúc trực tiếp; quyền lực, sự ảnh hưởng được tập trung cao nhất ở người lãnh đạo, vì thế quyết định của họ có giá trị, tác động rất lớn tới người dưới quyền; người lãnh đạo thực hiện các nhiệm vụ quan trọng trong công tác giáo dục chính trị, tư tưởng, và phối hợp các mục tiêu cá nhân, nhóm với mục tiêu xã hội trong hoạt động của tập thể. Ở trình độ phát triển này người lãnh đạo thực hiện các chức năng sau: ra quyết định và kiểm tra, đánh giá hoạt động sản xuất kinh doanh trực tiếp với lãnh đạo cấp dưới (họp hành, thảo luận); có kế hoạch tiếp xúc trực tiếp với người lao động; ảnh hưởng và tác động tâm lý của họ tới người lao động mang tính chất chính thức. Trong hoạt động quản lý, người lãnh đạo tập thể cơ bản cần tăng cường tiếp xúc trực tiếp với người dưới quyền, nhằm thu thập được nhiều thông tin từ cơ sở, giúp họ đánh giá hoạt động tập thể khách quan hơn. Hơn nữa thông qua việc tiếp xúc trao đổi này, giúp họ nắm được tâm trạng, mong muốn, định hướng giá trị, thái độ của các thành viên, từ đó thúc đẩy được tính tích cực, sáng tạo của họ. b. Mức độ trung bình - Tập thể thứ cấp Các tập thể ở trình độ phát triển này là: xí nghiệp, công ty… thường có các đặc điểm sau: tự hoạch toán và độc lập về kinh tế; hệ thống quản lý ở đây theo đường thẳng; vai trò và chức năng của các thành viên đơn giản hơn so với tập thể cơ bản; giao tiếp chính thức và giao tiếp không chính thức xảy ra thường xuyên hơn; bầu không khí tâm lý xã hội thể hiện rất rõ; số lượng thành viên không nhiều lắm (thường từ 50 đến 150) tuỳ thuộc vào ngành nghề sản xuất cụ thể; có các chuẩn mực và quy định cụ thể buộc các thành viên phải tuân theo; đã có sự kết hợp giao tiếp (quan hệ) chính thức với giao tiếp (quan hệ) không chính thức để tác động tới các thành viên trong điều hành sản xuất kinh doanh; hoạt động quản lý ở đây được đánh giá theo hai chiều: từ dưới lên (tập thể cơ sở) và từ trên xuống (tập thể cơ bản). So với tập thể cơ bản, thì tập thể thứ cấp gần sản xuất hơn, vì thế hoạt động quản lý được tiến hành thông qua tiếp xúc, giao tiếp và tham gia trực tiếp vào tình huống sản xuất kinh doanh. Hoạt động quản lý ở trình độ này gắn liền với việc giải quyết các nhiệm vụ kinh tế, xã hội và kỹ thuật. Khác với lãnh đạo tập thể cơ bản (không trực tiếp giải quyết các nhiệm vụ sản xuất), thì lãnh đạo tập thể thứ cấp thường xuyên giải quyết các tình huống sản xuất kinh doanh, vì thế họ nắm chắc tâm lý của người lao động hơn. c. Mức độ thấp - Tập thể cơ sở Các tập thể cơ sở thường có quy mô nhỏ hơn (15-20 người). và có các đặc điểm sau: không độc lập về kinh tế; chức năng hoạt động rất cụ thể, gắn liền với một công đoạn nào đó của dây chuyền sản xuất kinh doanh; không có bộ máy quản lý (chỉ có đội trưởng); có sự thống nhất về ngành nghề của các thành viên; hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh do một cá nhân phụ trách; cách thức quản lý thường không chính thức; các thành viên thường có sự thống nhất về lợi ích vật chất; bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh (các thành viên quan hệ trực tiếp), các thành viên có sự thống nhất về chuẩn mực đạo đức và lối sống. Đây là thang bậc thấp nhất trong hệ thống quản lý tập thể sản xuất kinh doanh, vì vậy tác động tâm lý không chính thức được thể hiện rõ và có vai trò hết sức quan trọng. Tập thể cơ sở không có thứ bậc quản lý, ở đây người lãnh đạo (tổ trưởng) trực tiếp tham gia vào hệ thống quan hệ liên nhân cách. Nếu như ở mức quản lý cao nhất (tập thể cơ bản) với cơ chế quản lý chính thức đóng vai trò chủ đạo, thì ở mức độ 2 (tập thể thứ cấp) đã có sự phối hợp cơ chế quản lý chính thức và không chính thức, còn ở mức độ tập thể cơ sở thì cơ chế quản lý không chính thức thông qua giao tiếp trực tiếp giữa các thành viên là cơ bản. Nhà quản lý ở cấp độ này thường xuyên được đánh giá từ phía cấp trên (tập thể cơ sở và thứ cấp) và người dưới quyền. Họ là cầu nối giữa lãnh đạo cấp trên và người lao động, là nhà sư phạm, nhà giáo dục và tất nhiên là người trực tiếp tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh, vì thế họ rất am hiểu rõ tâm trạng, tình cảm, nguyện vọng của người lao động. IV. MỘT SỐ HIỆN TƯỢNG TÂM LÝ XÃ HỘI PHỔ BIẾN TRONG TẬP THỂ SẢN XUẤT KINH DOANH Tập thể sản xuất kinh doanh như là một dạng nhóm đặc biệt, vì thế trong quá trình hoạt động của các thành viên trong tập thể, nhiều hiện tượng tâm lý xã hội nảy sinh. Các hiện tượng này rất phổ biến và có vai trò hết sức quan trọng, nếu như nhà quản lý nắm được đặc điểm, quy luật, cơ chế của các hiện tượng này và sử dụng chúng trong hoạt động quản lý, thì có thể nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tập thể. Sau đây chúng tôi sẽ phân tích một số hiện tượng cơ bản như: truyền thống, bầu không khí tâm lý, sự lây lan tâm lý, xung đột, cạnh tranh. 4.1. Truyền thống Trong quá trình hình thành và phát triển của tập thể sản xuất kinh doanh có rất nhiều các giá trị, hành vi, cách ứng xử phù hợp với chuẩn mực xã hội, được hình thành trong hoạt động và giao tiếp mang tính ổn định, được lưu giữ và truyền đạt lại từ thế hệ này sang thế hệ khác. Ví dụ: mọi thành viên luôn có ý thức kỷ luật tốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh, phối hợp và tạo điều kiện cho nhau phát triển. Giá trị này được truyền đạt, lưu giữ lại cho các thế hệ sau trở thành truyền thống cho doanh nghiệp 4.1.1. Định nghĩa Truyền thống là những giá trị xã hội, hành vi, cách ứng xử tương đối ổn định, được hình thành trong hoạt động và giao tiếp giữa các thành viên trong tập thể sản xuất kinh doanh, được lưu giữ và truyền đạt từ thế hệ này qua thế hệ khác. Định nghĩa trên cho thấy khi nói tới truyền thống bao giờ cũng phải nói tới nội dung (các giá trị), tính chất lịch sử và thể hiện của truyền thống trong hành vi, cách ứng xử trong hoạt động và giao tiếp của các thành viên trong tập thể. 4.1.2. Đặc điểm của truyền thống - Truyền thống là hiện tượng tâm lý xã hội được hình thành trong quá trình hoạt động và giao lưu gắn liền với sự hình thành và phát triển của tập thể sản xuất kinh doanh. Nội dung hoạt động và giao lưu quy định giá trị và tính chất truyền thống của tập thể. - Truyền thống là những giá trị được phản ánh thông qua hành vi, cách ứng xử của các thành viên trong tập thể trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ sản xuất, xây dựng và phát triển tập thể. Ví dụ: ý thức tổ chức kỷ luật, tích cực sáng tạo, mục đích và động cơ hoạt động sản xuất kinh doanh của người lao động, là yếu tố cơ bản để xây dựng truyền thống. - Truyền thống luôn mang tính chất tiến bộ: những giá trị mà truyền thống phản ánh luôn mang tính chất tiên tiến, có tác dụng thúc đẩy sự phát triển cá nhân, tập thể và xã hội. Ví dụ: truyền thống luôn hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh, thoả mãn các nhu cầu của người dân và sự phát triển xã hội. - Truyền thống góp phần lưu giữ, truyền đạt những tri thức, kinh nghiệm sản xuất kinh doanh, các chuẩn mực văn hoá của tập thể từ thế hệ này qua thế hệ khác. - Truyền thống là chất keo gắn kết các thành viên, tạo ra sức mạnh và thúc đẩy sự phát triển của tập thể. Trong hoạt động của mình, các thành viên thường ý thức rõ được trách nhiệm của mình đối với tập thể, họ coi tập thể là nhà, hết lòng vì công việc chung… trên cơ sở đó dễ thông cảm, chia sẻ và đoàn kết gắn bó với nhau hơn trong việc thực hiện các mục đích hoạt động sản xuất kinh doanh. 4.1.3. Chức năng của truyền thống - Giáo dục các thành viên trong tập thể sản xuất kinh doanh. Truyền thống của tập thể là phương tiện giáo dục rất có hiệu quả đối với các thành viên, đặc biệt là đối với thành viên mới và thành viên vi phạm các quy định, chuẩn mực quan hệ, ứng xử của tập thể. - Duy trì các quan hệ xã hội, đảm bảo cho sự ổn định và phát triển của tập thể. - Góp phần xây dụng những chuẩn mực, khuôn mẫu hành vi ứng xử cho các thành viên trong nhóm, đặc biệt cho những thành viên mới giúp họ thích ứng nhanh hơn với môi trường sản xuất kinh doanh. - Tạo ra sự khác biệt độc đáo, cần thiết giữa các tập thể sản xuất kinh doanh giúp cho việc so sánh, nghiên cứu tập thể dễ dàng hơn. - Là cơ chế tâm lý bên trong thúc đẩy, điều khiển và điều chỉnh hoạt động của các thành viên, nhóm người trong tập thể sản xuất kinh doanh. 4.1.4. Truyền thống trong xây dựng tập thể sản xuất kinh doanh - Người cán bộ quản lý cần nhận thức được chức năng, vai trò của truyền thống; cần xây dựng, phát triển truyền thống tập thể, thúc đẩy tính tích cực của các thành viên. - Cần nắm được truyền thống của cộng đồng dân cư để có thể sản xuất được các sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị hiếu của họ, từ đó thúc đẩy được tiêu dùng trong xã hội. - Cần sử dụng truyền thống trong việc giáo dục động viên, thúc đẩy các thành viên trong tập thể tính tích cực tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động xã hội khác. 4.2. Bầu không khí tâm lý trong tập thể Một trong các hiện tượng tâm lý được hình thành trong đời sống của tập thể, phản ánh trạng thái tâm lý của các thành viên, đó là bầu không khí tâm lý. Bầu không khí tâm lý của tập thể được các nhà tâm lý học quan tâm nghiên cứu đã từ khá lâu. Người đi đầu nghiên cứu vấn đề này là E.Mayo (Mỹ). Các công trình nghiên cứu ở Havthorne (1924- 1929) đã giúp ông đi tới kết luận sau: trạng thái tâm lý xã hội của tập thể sản xuất kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp tới năng suất, hiệu quả hoạt động của tập thể. Bầu không khí tâm lý là một hiện tượng tâm lý tồn tại khách quan trong tập thể, là thước đo trình độ phát triển, đồng thời có vai trò rất lớn đối với việc thực hiện hoạt động chung của tập thể. Bầu không khí tâm lý được xem như là nền và phông mà trên đó các hoạt động, quan hệ, giao tiếp của các thành viên được tiến hành, ảnh hưởng tới quá trình phát triển của tập thể. Ví dụ: tình trạng mâu thuẫn bè phái trong tập thể sản xuất là biểu hiện bầu không khí tâm lý không lành mạnh, làm cho mâu thuẫn nảy sinh, năng suất hoạt động kinh doanh giảm đi, tập thể không phát triển. 4.2.1. Định nghĩa Bầu không khí tâm lý trong tập thể sản xuất kinh doanh là trạng thái tâm lý xã hội của tập thể phản ánh mức độ phát triển các mối liên hệ liên nhân cách, tâm trạng, xu hướng quan điểm, tình cảm, sự thoả mãn và cả thái độ của các thành viên đối với điều kiện, nội dung lao động, tiền lương và sự lãnh đạo tập thể. 4.2.2. Đặc điểm bầu không khí tâm lý - Riêng tên gọi “bầu không khí” đã hàm ý cho biết đây là một hiện tượng tâm lý rất linh động, dễ thay đổi nhưng nó vô cùng cần thiết cho đời sống của tập thể, tựa như không khí cần cho cơ thể sống. - Phản ánh các sắc thái tâm trạng của các thành viên trong tập thể ở một trình độ tích hợp cao. Bầu không khí tập thể không phải là phép cộng đơn giản của các tâm trạng các thành viên mà là tâm trạng chung của cả tập thể phản ánh sự thoả mãn hay không thoả mãn của họ đối với các vấn đề có liên quan tới sự tồn tại và phát triển của tập thế. - Phản ánh trình độ phát triển của các mối quan hệ “dọc” và “ngang” và mức độ thoả mãn của các thành viên đối với các mối quan hệ đó. Cụ thể là phản ánh trình độ phát triển các quan hệ giữa người lao động với lãnh đạo, giữa người lao động với người lao động, giữa lãnh đạo với lãnh đạo hoặc giữa các nhóm này với các nhóm khác trong tập thế đó. - Phản ánh xu hướng quan điểm của các thành viên đối với các vấn đề có liên quan tới đời sống của tập thể, thể hiện sự thống nhất hay không thống nhất trong nhận thức, quan niệm của họ. - Phản ánh thái độ của các thành viên trong tập thể đối với các vấn đề điều kiện lao động, tính chất lao động, tiền lương, với lãnh đạo… trong tập thể. 4.2.3. Cấu trúc bầu không khí tâm lý Bầu không khí tâm lý (BKKTL) trong tập thể sản xuất kinh doanh là một hiện tượng tâm lý rất phức tạp. Cho đến nay các nhà nghiên cứu còn chưa có sự thống nhất về cấu trúc và các tiêu chí đánh giá BKKTL, nhưng họ đều thống nhất với nhau rằng BKKTL là một trạng thái tâm lý xã hội của tập thể. Theo chúng tôi, BKKTL là một trạng thái tâm lý vì thế nó phản ánh mức độ thoả mãn (hay không thoả mãn) tính chất và nội dung của 3 nhóm quan hệ phổ biến của người lao động trong tập thể là: quan hệ theo chiều “dọc”; quan hệ theo chiều “ngang” và quan hệ đối với lao động và môi trường văn hoá - xã hội của tập thể. BKKTL phản ánh tính chất quan hệ theo chiều “dọc” thể hiện mức độ thoả mãn đối với tính chất công khai, dân chủ, khách quan hay không của người lãnh đạo. BKKTL còn là tâm trạng thoả mãn hay không thoả mãn của các thành viên trong tập thể đối với nội dung phong cách lãnh đạo, uy tín, phẩm chất và năng lực của lãnh đạo, trong việc tổ chức lao động và ra quyết định quản lý. BKKTL phản ánh tính chất của các mối quan hệ “ngang” giữa các thành viên, thể hiện sự thoả mãn hay không thoả mãn đối với sự hợp tác, chia sẻ, hỗ trợ lẫn nhau giữa họ để thực hiện nhiệm vụ chung. BKKTL còn phản ánh sự thoả mãn hay không thoả mãn của người lao động đối với lối sống, tình cảm, đạo đức của các thành viên trong tập thể (ý thức trách nhiệm, trung thực, tôn trọng…). BKKTL phản ánh tính chất lao động (phức tạp, hay đơn giản, năng nhọc hay không nặng nhọc), điều kiện lao động (không khí có độc hại hay không, tiếng ồn, ánh sáng, máy móc, trang thiết bị…) có phù hợp với người lao động không. BKKTL còn phản ánh sự thoả mãn hay không thoả mãn của họ đối với ý nghĩa, giá trị lao động đối với cá nhân và xã hội, tiền lương và tiền thưởng mà họ nhận được. Ngoài ra, BKKTL còn phản ánh sự thoả mãn hay không thoả mãn đối với môi trường tâm lý - xã hội trong tập thể như: chính sách, chiến lược phát triển, quan hệ đối nội, đối ngoại (chính quyền địa phương, các đối tác trong và ngoài nước) và sự tham gia của tập thể trong việc thực hiện các chủ chương, chính sách của Đảng và Nhà nước. Người lao động phản ánh các yếu tố trên bằng trạng thái thoả mãn hay không thoả mãn nhu cầu và mong muốn của họ. Các trạng thái tâm lý này được tích hợp lại với nhau để tạo thành BKKTL của tập thể. Cần lưu ý rằng, nhà kinh doanh hoàn toàn có thể thay đổi bầu không khí tâm lý theo chiều hướng mong muốn, bằng cách sử dụng các tri thức, quy luật tâm lý đã được trình bày ở các chương trên. 4.2.4. Những yếu tố ảnh hưởng tới bầu không khí tâm lý - Phong cách lãnh đạo của người quản lý có ảnh hưởng rất lớn tới bầu không khí tâm lý của tập thể. Khi người lãnh đạo đánh giá khen thưởng hoặc xử phạt nghiêm minh, công bằng và công khai thì có tác dụng tạo ra các quan hệ tốt đẹp thúc đẩy người lao động làm việc trong tập thể. Ví dụ: Lee Jacosa - Tổng Giám đốc công ty Ford đã rất thành công trong việc khuyến khích mọi người làm việc, ông rất hiểu tâm trạng, nguyện vọng của người lao động. Tổng Giám đốc công ty SONY khi được phỏng vấn: làm thế nào mà công ty luôn đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao”, Ông trả lời “Nguyên nhân thành công của các công ty Nhật Bản là do chúng tôi tạo ra được tình cảm tốt đẹp trong công ty, trên cơ sở đó khơi gợi nhiệt tình lao động, sáng tạo của người lao động”. - Điều kiện lao động là những nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới bầu không khí tâm lý của tập thể. Người lãnh đạo cần lưu ý các điều kiện làm việc sau đây: tiếng ồn, trang trí, vệ sinh, ánh sáng, âm nhạc, mức độ ô nhiễm của môi trường làm việc… Trong quá trình làm việc, người lao động thường nhận thức, đánh giá các điều kiện làm việc, nếu các điều kiện đó thoả mãn được nhu cầu của họ sẽ tạo ra tâm trạng thoải mái và bầu không khi tâm lý lành mạnh trong tập thể. Nghiên cứu của các nhà tâm lý học quản trị kinh doanh đã khẳng định: hàng năm tình trạng bệnh tật (căng thẳng, lo âu, rối nhiễu hành vi…) do môi trường lao động không tốt gây ra đã làm cho nền kinh tế quốc dân của các nước đang phát triển mất đi hàng trăm tỷ USD. Thiết bị công nghệ sản xuất lạc hậu, hỏng hóc và tai nạn lao động cũng là những yếu tố ảnh hưởng không tốt tới bầu không khí tâm lý trong tập thể kinh doanh ở các nước đang phát triển. - Lợi ích của người lao động (đặc biệt là tiền lương) có ảnh hưởng lớn đến bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể. Người lao động thường là chủ gia đình, họ phải lo toan rất nhiều việc, trong khi đó tiền lương lại là thu nhập chính của gia đình họ. Khi tiền lương có thể bảo đảm được cuộc sống cho gia đình, người lao động có tâm trạng an tâm, thoải mái và có ý thức trách nhiệm cao trong công việc. Cần lưu ý rằng, khi lợi ích của người lao động được quan tâm, đời sống được cải thiện và ngày càng nâng cao, thì sẽ tạo ra bầu không khí tâm lý lành mạnh, làm cho họ hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. - Định hướng giá trị và thái độ đối với lao động là những yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới bầu không khí tâm lý của tập thể. Định hướng giá trị trong lao động là thái độ của người lao động đối với mục đích và phương tiện thực hiện hoạt động. Định hướng lao động phản ánh trong nhu cầu của cá nhân và xã hội, ảnh hưởng tới các đặc điểm nhân cách của người lao động. Thông thường, lao động có 4 giá trị sau: giá trị xã hội - mức độ quan trọng và cần thiết của công việc đối với xã hội; nội dung lao động - công việc có thể nâng cao được trình độ, kỹ năng (không phụ thuộc vào tiền lương); vật chất - công việc được trả lương cao; điều kiện lao động- công việc có thuận lợi về thời gian, tạo được quan hệ tốt giữa người với người trong tập thế. - Tính tích cực của người lao động là một trong các yếu tố quan trọng, ảnh hưởng tới bầu không khí tâm lý của tập thể sản xuất, kinh doanh. Tính tích cực của người lao động bao gồm hai loại: tính tích cực lao động và tính tích cực xã hội. Tính tích cực lao động của các thành viên trong tập thể sản xuất, kinh doanh được thể hiện bằng việc thực hiện tốt định mức lao động, với chất lượng cao, sử dụng và bảo quản tốt các phương tiện sản xuất kinh doanh. Mức độ thể hiện cao nhất của tính tích cực này là tính sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh và tạo ra được quan hệ tốt giữa con người với con người trong tập thể. Tính tích cực xã hội là mức độ và hiệu quả tham gia vào hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh, vào hoạt động của các tổ chức xã hội (Đảng, công đoàn, đoàn thanh niên, thanh tra nhân dân, phụ nữ, cựu chiến binh), hoặc tham gia vào các hiệp hội chuyên môn (hội khoa học kỹ thuật, hội những người phát minh sáng chế) trong tập thể. Tính tích cực của người lao động còn thể hiện ở sự sẵn sàng tham gia vào các buổi họp, tích cực phát biểu ý kiến xây dựng doanh nghiệp, hoặc thiết kế sản phẩm và dự báo thị trường. - Sự đoàn kết của tập thể là yếu tố ảnh hưởng rất mạnh tới bầu không khí tâm lý của tập thể. Đoàn kết là sự thống nhất mục đích, quan điểm và hành vi của các thành viên trong tập thể, thể hiện ở sự hợp tác, chia sẻ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau, nhằm giải quyết các vấn đề nảy sinh trong tập thể ảnh hưởng trực tiếp tới công việc và cuộc sống của họ. Sự đoàn kết trong tập thể sản xuất, kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào trình độ tổ chức và năng lực chuyên môn, năng lực quản lý của nhà kinh doanh. Ví dụ: nhà kinh doanh sắp xếp nhân sự không phù hợp với công việc, không đánh giá đúng trình độ và năng lực của người lao động hoặc độc đoán, chuyên quyền, trù úm, năng lực chuyên môn yếu kém, là nguyên nhân gây ra mất đoàn kết. Mức độ đoàn kết của tập thể, được thể hiện bằng hiệu quả hoạt động kinh doanh, chất lượng của sản phẩm làm ra và mức độ tiêu hao nguyên vật liệu cho mỗi sản phẩm. Sự thống nhất về tình cảm, sự tương hợp tâm lý và thống nhất về định hướng giá trị của các thành viên cũng ảnh hưởng trực tiếp tới mức độ đoàn kết trong tập thể. Xung đột trong tập thể được giải quyết công khai, có lý, có tình, thưởng - phạt nghiêm minh đúng người, đúng việc, cũng là một yếu tố quan trọng kiến tạo và duy trì bầu không khí tâm lý lành mạnh của tập thể. - Mức độ thoả mãn công việc của người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới bầu không khí tâm lý của tập thể. Thoả mãn công việc là sự phù hợp (hay không phù họp) giữa những yêu cầu về công việc của người lao động và mức độ thoả mãn các các yêu cầu ấy thông qua các điều kiện có thể của tập thể sản xuất, kinh doanh. Các nhà tâm lý học quản trị kinh doanh đã cho rằng, thoả mãn lao động bao gồm hai loại là: thoả mãn công việc chung và thoả mãn quá trình thực hiện công việc. Thoả mãn công việc chung là sự thoả mãn với hoạt động sản xuất kinh doanh của tập thể. Thoả mãn công việc phụ thuộc vào ba yếu tố sau: giá trị kinh tế, giá trị xã hội của lao động; giá trị định mức lao động; hoạt động truyền thông về tình hình sản xuất kinh doanh của tập thể. Sự thoả mãn về thực hiện công việc bao gồm các yếu tố: nghề nghiệp; tình huống lao động; nội dung lao động; tò chức lao động; tiền lương; điều kiện lao động; quan hệ qua lại. Sự thoả mãn nội dung lao động là sự thoả mãn về tính chất lao động (tính đa dạng, khả năng sáng tạo). Sự thoả mãn về tổ chức lao động: mức độ hợp lý, công bằng trong phân ca, kíp, sắp xếp chỗ làm việc. Sự thoả mãn điều kiện lao động bao gồm: vệ sinh, độ chiếu sáng, mức độ nặng nhọc, độ độc hại, thiết bị và phương tiện sản xuất kinh doanh. Thoả mãn tiền lương gồm: hệ thống lương, thu nhập thực tế của người lao động và của tập thể. Sự thoả mãn về quan hệ “ngang” như: giữa lãnh đạo với lãnh đạo, giữa người lao động với người lao động, được thể hiện trong quan điểm, nhận thức, tình cảm và sự phối hợp công việc thường ngày của họ. 4.2.5. Những yếu tố cần thiết tạo nên bầu không khí tâm lý lành mạnh trong tập thể - Nhà kinh doanh đóng vai trò chủ đạo trong việc kiến tạo các quan hệ không chính thức và sự tương hợp tâm lý giữa các thành viên trong tập thể. Họ có thể tạo ra bầu không khí lành mạnh trong tập thể bằng cách tổ chức tốt các hoạt động của tập thể như: sản xuất, kinh doanh, tổ chức các ngày lễ, kỷ niệm của dân tộc hoặc sinh nhật của người lao động. - Tăng cường thông tin, trao đổi, tiếp xúc giữa các thành viên trong tập thể, giúp họ có điều kiện làm quen, tâm sự, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau tốt hơn. Tổ chức hoạt động nghỉ mát, du lịch, sinh nhật và phát động phong trào văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao, giúp các thành viên có thể gần gũi, chia sẻ, thông cảm, hỗ trợ lẫn nhau, thúc đẩy họ thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao. - Thưởng, phạt công khai, dân chủ và khách quan dựa trên cơ sở đóng góp và cống hiến thực sự của từng thành viên, từ đó tạo được sự thoả mãn của người lao động, góp phần tạo nên bầu không khí tâm lý lành mạnh trong tập thể. - Xây dựng nếp sống văn hoá trong tập thể, đưa ra chuẩn mực hành vi cách ứng xử trong tập thể, quan tâm tới việc giáo dục các phẩm chất đạo đức, lối sống cho các thành viên, phát huy vai trò của tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên, hội phụ nữ, trong việc kiến tạo bầu không khí tâm lý lành mạnh. - Cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động như: nâng cấp trang thiết bị, ánh sáng, từng bước làm giảm bớt mức độ độc hại của môi trường làm việc (bụi, khói, chất hoá học, tiếng ồn…), quan tâm tới việc xây dựng nhà trẻ, chỗ ở cho người lao động, giúp họ yên tâm thực hiện nhiệm vụ được giao. - Thường xuyên quan tâm đến lợi ích vật chất và tinh thần cho người lao động (tiền lương, tiền thưởng, đề bạt, cho đi học…), đặc biệt khi tiền lương còn chưa đủ để trang trải cho cuộc sống như hiện nay, thì việc nâng cao thu nhập, tăng cường lợi ích vật chất cho người lao động lại càng có ý nghĩa quan trọng hơn. 4.3. Xung đột Xung đột là một trong các hiện tượng tâm lý xã hội thường xuyên có mặt trong đời sống của tập thể sản xuất, kinh doanh. Ví dụ: xung đột do bất đồng quan điểm về phân chia phúc lợi cuối năm trong tập thể sản xuất kinh doanh mâu thuẫn về chế độ lương, thời gian lên lương… Nếu các xung đột trên được giải quyết một cách khoa học, khách quan và công bằng thì nó sẽ trở thành động lực quan trọng thúc đẩy sự phát triển tập thể sản xuất, kinh doanh. Bằng nhiều công trình nghiên cứu thực nghiệm, các nhà tâm lý học Liên Xô đã chứng minh rằng trong quá trình phát triển của tập thể thì trạng thái ổn định (cân bằng) bao giờ cũng chỉ mang tính chất nhất thời, còn trạng thái thay đổi (biến động) luôn xảy ra. Trạng thái của tập thể như thế nào (ổn định hay thay đổi) phụ thuộc rất nhiều vào tính chất, quy mô và cách thức giải quyết xung đột của nhà quản lý. 4.3.1. Định nghĩa Xung đột trong tập thể sản xuất, kinh doanh là sự mâu thuẫn, sự cọ sát va chạm về lợi ích, bất đồng quan điểm của các cá nhân (hay nhóm người) trong hoạt động sản xuất kinh doanh về một vấn đề, sự việc nào đó có liên quan tới sự tồn tại và phát triển của họ. Ví dụ: mâu thuẫn giữa người lao động với lãnh đạo trong việc phân chia phúc lợi, tiền thưởng; mâu thuẫn giữa những người lao động về lối sống, tính cách của nhau… 4.3.2. Các loại xung đột Mâu thuẫn và xung đột trong tập thể sản xuất, kinh doanh rất đa dạng và phong phú, vì thế việc phân loại xung đột đã được nhiều nhà tâm lý học quan tâm nghiên cứu. Sau đây là một số cách phân loại xung đột phổ biến nhất: - Căn cứ theo chiều hướng của các quan hệ trong cấu trúc chính thức của tập thể, có thể chia ra xung đột theo chiều “dọc” và xung đột theo chiều ngang”. Xung đột theo chiều “dọc” là xung đột giữa lãnh đạo và người dưới quyền. Ví dụ: mâu thuẫn về việc nâng lương giữa lãnh đạo và công nhân trong tập thể. Xung đột theo chiều “ngang” là xung đột giữa lãnh đạo với lãnh đạo, người dưới quyền với người dưới quyền. Ví dụ: xung đột giữa người cần cù lao động với kẻ lười biếng, ỷ lại tập thể. - Căn cứ vào chủ thể xung đột, có thể chia ra 3 loại là: xung đột giữa nhóm với nhóm, giữa cá nhân này với cá nhân và giữa cá nhân với nhóm. - Căn cứ vào tính chất xung đột, có thể chia ra các loại xung đột sau: xung đột giao tiếp, xung đột công việc, xung đột kinh tế, xung đột lối sống, xung đột về tình cảm… 4.3.3. Nguyên nhân xung đột Có rất nhiều nguyên nhân gây ra xung đột trong tập thể sản xuất. kinh doanh, nhưng có 3 nhóm nguyên nhân được nhiều nhà nghiên cứu thừa nhận là: nguyên nhân giao tiếp, nguyên nhân tổ chức và nguyên nhân khác biệt đặc điểm cá nhân. - Các nguyên nhân xung đột do giao tiếp như: không hiểu thông điệp của nhau, tiếng ồn trong kênh giao tiếp, thiếu thông tin trong giao tiếp, bất đồng về quan điểm, mục đích, về hệ thống giá trị của chủ thể và khách thể giao tiếp. - Nguyên nhân xung đột do tổ chức như: phân công nhiệm vụ, chức năng không phù hợp; công tác tuyển chọn nhân sự (không có năng lực, trình độ kém); các cơ chế, quy định không được chuẩn hoá, chồng chéo; đánh giá người lao động không khách quan, trung thực; phong cách lãnh đạo không phù hợp; không có quy hoạch cán bộ hợp lý… - Các nguyên nhân xung đột do sự khác biệt đặc điểm cá nhân như: khác biệt về lứa tuổi, giới tính, trình độ; không phù hợp tâm lý về đạo đức, lối sống của một số thành viên trong tập thể; khác nhau về tâm tư, tình cảm, động cơ, hệ thống giá trị… 4.3.4. Các giai đoạn xung đột Cũng như tất cả các loại xung đột khác, xung đột trong tập thể sản xuất, kinh doanh luôn trải qua 3 giai đoạn phát triển cơ bản là: nhận thức, lựa chọn “chiến lược” tác động và giải quyết xung đột. a. Nhận thức: Đây là giai đoạn đầu tiên của xung đột, trong giai đoạn này các bên tham gia xác định và nhận thức tình huống xung đột. Tình huống xung đột được xác định bởi các yếu tố chủ quan và khách quan của các bên tham gia xung đột. Tình huống xung đột là sự thể hiện trên thực tế các yếu tố tạo ra xung đột trong những điều kiện cụ thể. Xung đột chỉ có thể nảy sinh, khi có ít nhất là một trong các bên nhận rõ tình huống xung đột. Trong giai đoạn này các bên hoạt động rất tích cực nhằm thu thập thông tin về đối phương càng nhiều càng tốt. Các hành vi thường thấy trong giai đoạn này là: quan sát, theo dõi, thăm dò, nghe ngóng, đọc sách báo, tài liệu có liên quan hoặc trao đổi với người thân, thủ trưởng cơ quan của đối phương. Cũng trong giai đoạn này các bên tích cực phân tích, đánh giá, trao đổi bàn bạc nhằm nhận thức được rõ hơn nguồn gốc vấn đề xung đột. Các bên cố gắng hình dung, đánh giá cái yếu và cái mạnh của nhau cũng như cái được và cái mất của họ sau khi xung đột, đồng thời dự báo xu hướng phát triển của tình huống xung đột để lựa chọn hành vi tác động tiếp theo. b. Lựa chọn “chiến lược” tác động Trong giai đoạn này tình huống xung đột đã tác động tới các bên tham gia làm xuất hiện các trạng thái xúc cảm căng thẳng, lo âu hoặc dễ bị kích động. Lúc này họ đã nhận thức, đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của đối phương và của chính mình. Các bên cố gắng hình dung ra khuynh hướng phát triển xung đột và hậu quả có thể xảy ra, từ đó lựa chọn chiến lược” (hành vi) tác động cụ thể. Các nhà tâm lý học khi nghiên cứu xung đột đã đưa ra 5 loại “chiến lược” thường được sử dụng trong giai đoạn này như sau: tránh xung đột, hoà giải, thoả hiệp, hợp tác, dùng sức mạnh. - Tránh xung đột: Khi có xung đột xảy ra, trước hết nhà kinh doanh cần suy nghĩ làm thế nào để tránh được xung đột. Vậy khi nào thì dùng “chiến lược tránh xung đột” là tốt nhất? Theo các nhà nghiên cứu, khi tình huống xung đột ở mức độ không căng thẳng lắm, thì sử dụng “chiến lược” này là tốt nhất. Khi mà các bên tham gia xung đột cần thời gian để “hạ nhiệt”, khi sự căng thẳng đang phát triển một cách từ từ và xuất hiện khả năng tránh được xung đột. - Hoà giải: là hành vi giúp giữ được quan hệ với đối phương mà vẫn duy trì được những yêu cầu và sự quan tâm của cả hai bên xung đột. Ví dụ: có thể hoà giải (nhường nhịn) nếu như vấn đề xung đột quá quan trọng cho bên kia mà không quá quan trọng đối với bên nhường nhịn. Hoà giải là “chiến lược” rất có hiệu quả nếu như các bên đều mong muốn có quan hệ tiếp với nhau sau xung đột. - Thoả hiệp: Đây là hành vi giải quyết xung đột trên cơ sở yêu cầu cả hai bên cần từ bỏ một số giá trị của mình. Thông thường “chiến lược” này được áp dụng để giải quyết các xung đột về lao động (lương, giờ làm việc, chế độ xã hội) giữa tổ chức công đoàn và lãnh đạo. Khi mà các bên xung đột ngang tài, ngang sức, thì đây cũng là giải pháp tốt nhất. - Hợp tác: Đây là giải pháp hai bên cùng “thắng”, hai bên tham gia xung đột đều tìm được sự thoả mãn các yêu cầu và sự quan tâm của mình. Giải pháp này thường được thể hiện bằng các cuộc thảo luận sòng phẳng và mang lại danh dự cho cả hai bên. Điều kiện thành công của “chiến lược” này là tôn trọng, lắng nghe, hiểu biết lẫn nhau và hai bên cùng có lợi. Giải pháp này làm cho cả hai bên có thể chịu sức ép ít nhất, và họ có thể tự an ủi, chia sẻ với mình rằng chúng ta đều “thắng”. - Dùng sức mạnh: khi hai bên xung đột đều mong muốn đạt được nhu cầu, nguyện vọng mục đích của mình bằng mọi giá. Ví dụ: lãnh đạo sử dụng quyền lực của mình để giải quyết các vấn đề tranh cãi trong tập thể. Giải pháp này được sử dụng rất tốt trong tình huống lãnh đạo cần đưa ra quyết định nhanh cho vấn đề nào đó mà không thể giao quyền cho người khác giải quyết thay được. c. Giải quyết Giai đoạn này, các bên sử dụng các hành vi “chiến lược” đã đưa ra trong giai đoạn 2 (trên đây) để giải quyết xung đột. Trong giai đoạn này thường xảy ra sự cọ sát về chiến lược và chiến thuật của các bên xung đột. Có hai khả năng có thể xảy ra ở đây là: Thứ nhất, xung đột suy yếu dần, những căng thẳng, lo lắng của cả hai bên được giải toả tiến tới được giải quyết. Giải pháp cho tình huống này là tiếp tục duy trì các hành vi “chiến lược” đã đưa ra, kết hợp với tác động của các tổ chức quần chúng thì xung đột sẽ được giải quyết. Thứ hai, xung đột ngày càng phát triển dẫn đến sự bùng nổ, đột biến, các bên bằng mọi giá để đạt được mục đích của mình. Họ rơi vào trạng thái căng thẳng tột độ, không tự kiểm soát được hành vi của mình. Giải pháp cho tình huống này là cần dùng mọi biện pháp để chặn đứng xung đột. 4.3.5. Các nguyên tắc và biện pháp giải quyết xung đột Xung đột bao giờ cũng kèm theo những thay đổi rất lớn trong đời sống của các bên tham gia, vì thế cần hết sức quan tâm tới mặt xúc cảm, tình cảm của các bên xung đột nhằm đưa ra các nguyên tắc, biện pháp giải quyết phù hợp nhất. a. Nguyên tắc giải quyết xung đột - Tôn trọng đối phương: thông thường trạng thái xúc cảm căng thẳng trong xung đột có thể làm cho lời nói mất khôn, hành vi trở nên thô bạo. Các quá trình xúc cảm này làm thay đổi các quá trình sinh lý trong cơ thể (tim, phổi, huyết áp) thể hiện qua các hành vi không ngôn ngữ (nét mặt, cử chỉ, tư thế, điệu bộ) thể hiện sự khinh bỉ, không tôn trọng đối phương… Vì thế, cần có sự thông cảm, chia sẻ với các bên xung đột khi tiến hành giải quyết. Cần tạo điều kiện cho các bên sau xung đột xin lỗi và giải thích cho đối phương về những hành vi không chuẩn mà họ đã “trót” sử dụng, nhằm mục đích làm cho các bên hiểu biết và thông cảm hơn với nhau. - Tính khách quan và nhượng bộ: cần bình tĩnh nhìn lại sự vật một cách bao quát hơn, cố gắng tìm hiểu những động cơ, quan tâm của các bên liên quan, để có thể tìm được sự nhân nhượng. Cách tốt nhất là hãy khuyên mình xử sự một cách nhân văn hơn, hãy từ bỏ tham vọng của bản thân, không lấn át lợi ích của người khác. Tính phân minh và thái độ thiện chí này, có thể làm giảm bớt đi căng thẳng trong quan hệ do sự hiểu lầm của một hoặc cả hai bên. - Hãy lắng nghe và trình bày lại quan điểm của mình với đối phương, với mục đích làm cho họ hiểu quan điểm và tình cảm của mình đối với vấn đề xảy ra. Công việc cần làm của các bên lúc này là đạt được sự hiểu biết lẫn nhau (không nhất thiết phải nhất trí). Khi một trong hai bên hiểu được suy nghĩ và tình cảm của đối phương, sẽ làm cho trạng thái căng thẳng của họ mau chóng lắng dịu đi. Sự lắng nghe tích cực sẽ làm cho quan điểm của các bên được xích lại gần nhau hơn và có thể dẫn tới chấp nhận. - Hãy tự kiểm tra lại mình: sau khi thể hiện sự tôn trọng và thừa nhận quan điểm của đối phương, các bên cần xem xét lại quan điểm của mình. Điều quan trọng nhất trong quá trình xung đột là cần giữ liên lạc thường xuyên với bên kia. Khi trao đổi, lời lẽ cần hết sức ngắn gọn và tuân thủ những gì đã đạt được, tránh nhiều lời hoặc thổi phồng, bóp méo những việc đã xảy ra. b. Các biện pháp Chìa khoá để giúp nhà kinh doanh giải quyết thành công xung đột là: đánh giá được bàn chất, nguồn gốc của xung đột và lường trước được hậu quả có thể xảy ra. Khi tình huống xung đột buộc phải giải quyết thì có thể dùng các biện pháp sau: - Dùng người thứ ba: Vai trò của người thứ ba là làm trung gian hoà giải, làm cho hai bên phải hiểu được nhau nhiều hơn, giúp họ đạt được sự thoả hiệp hoặc nhượng bộ lẫn nhau. Người làm trung gian hoà giải cần hết sức vô tư, công bằng và khách quan, có uy tín, và chiếm được lòng tin của hai bên. Người thứ ba không say sưa đi tìm chân lý mà cần đi tìm biện pháp để hai bên thoả thuận. - Chia tách các bên tham gia xung đột: Khi xung đột đã phát triển tột độ, ngoài tầm kiểm soát, hai bên đã có hành vi không còn tự chủ được thì giải pháp tốt nhất là tìm cách đưa một hoặc hai bên ra khỏi xung đột. Tuỳ theo tình huống cụ thể mà nhà kinh doanh có thể sử dụng biện pháp chia tách công khai hoặc ngấm ngầm. - Chặn đứng cuộc xung đột: Tình huống xung đột bùng nổ đột biến, hai bên đã thực sự vào cuộc thì cần tìm mọi biện pháp chặn đứng xung đột như: tác động bằng lời (ra lệnh), tạo ra áp lực của quần chúng, dùng mọi lực lượng chính quyền và an ninh. Người đứng ra hoà giải cần tỉnh táo, có năng lực tổ chức, điềm đạm, tự chủ cao và hành động một cách bình tĩnh, kiên quyết. - Giáo dục tập thể: Nếu tập thể có sự đoàn kết nhất trí và đạt trình độ phát triển cao thì có thể sử dụng biện pháp giáo dục tập thể: Xung đột giữa các thành viên (các nhóm) có thể được đưa ra tập thể để các thành viên phân tích đóng góp, giúp cho các bên ý thức được rõ hơn trách nhiệm của mình đối với tập thể và từ bỏ những tham vọng riêng của họ. 4.4. Lây lan tâm lý Lây lan tâm lý là một hiện tượng khá phổ biến trong tập thể sản xuất, kinh doanh và ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. Ví dụ: hiện tượng buồn lây, vui lây từ người này sang người kia, từ nhóm này sang nhóm khác trong doanh nghiệp. Nếu nhà kinh doanh nắm được đặc điểm và cơ chế của hiện tượng lây lan tâm lý, thì có thể sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các công trình nghiên cứu của các nhà tâm lý học Nhật Bản cho thấy, nếu người lao động đi làm với tâm trạng buồn hoặc quá căng thẳng, thì trạng thái tâm lý này có thể lây lan ra những người khác xung quanh ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả, năng suất hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Hiện tượng lây lan được thể hiện như sau: người lao động đi làm với tâm trạng buồn, quá căng thẳng thì ngày hôm đó họ chỉ đạt được 80% định mức công việc và số sản phẩm hỏng tăng lên 5 lần. Tâm trạng này của người lao động có thể lây lan sang 10 - 12 người xung quanh (trong tổ sản xuất). Số người bị lây tâm trạng này chỉ đạt được 90% định mức lao động, và sản phẩm hỏng của họ cũng tăng lên 3 lần. Bằng phép cộng số học cho thấy, người lao động đi làm với tâm trạng buồn, hoặc căng thẳng quá mức đã làm mất đi 120 - 140 % định mức công việc (của một người), và số lượng sản phẩm hỏng cũng tăng lên là 35 -40%. Giải pháp tốt nhất cho tình huống này là hãy cho người lao động đó nghỉ, thì doanh nghiệp đỡ thiệt hại hơn rất nhiều so với việc cho họ đi làm. 4.4.1. Định nghĩa Lây lan tâm lý là sự lây truyền trạng thái xúc cảm, tình cảm từ cá nhân hoặc nhóm người này sang cá nhân hoặc nhóm người khác nhanh chóng, mạnh mẽ một cách không hoặc có ý thức. 4.4.2. Các cơ chế của sự lây lan tâm lý Có rất nhiều lý thuyết khác nhau giải thích cơ chế của sự lây lan tâm lý. Cho đến nay các nhà tâm lý học còn chưa thống nhất về quan điểm và cơ chế lây lan tâm lý. Hiện nay có 3 quan điểm về cơ chế lây lan tâm lý được nhiều người thừa nhận như sau: Thứ nhất -lây lan tâm lý vận hành theo nguyên tắc cộng hưởng mang tính chất tự phát, theo cơ chế này trạng thái tâm lý nào đó được tích luỹ dần dần ở chủ thể (cá nhân hoặc nhóm), và khi đủ mạnh chúng bắt đầu lây lan. Cường độ xúc cám được lây lan tỉ lệ thuận với số lượng người trong nhóm (N.K Mikhailopxki). Thứ hai - lây lan tâm lý được vận hành theo cơ chế quy nạp. Những xúc cảm của con người được biểu lộ ra bằng các hành vi phi ngôn ngữ như: điệu bộ, nét mặt, cử chỉ… Những hành vi này sẽ tạo ra các phản ứng tương tự ở người bên cạnh (Mc. Daugas), cứ như vậy trạng thái tâm lý được lây lan. Thứ ba - lây lan tâm lý được giải thích theo cơ chế phản ứng vòng, cá nhân trong đám đông thường kích thích người xung quanh bằng hành vi của mình, và khi họ nhìn thấy, nghe thấy phản ứng của người khác lại làm tăng thêm hứng khởi của chính họ, cứ như vậy trạng thái tâm lý của nhóm phát triển và lây lan không ngừng (Pa. Allport). Bản chất xã hội của tâm lý người là cơ chế quan trọng cho việc lây lan tâm lý trong nhóm. Các nhà kinh doanh có thể sử dụng hiện tượng lây lan tâm lý để phổ biến, quảng cáo hàng hoá, chủ động lan truyền các trạng thái tâm lý tích cực, thúc đẩy người tiêu dùng tiêu thụ sản phẩm hàng hoá. Nhà kinh doanh có thể chủ động làm lây lan các trạng thái tâm lý phấn khởi, thoải mái cho người lao động, bằng việc tạo điều kiện cho họ tham gia vào các hoạt động xã hội một cách tích cực như: lễ kỷ niệm, khen thưởng, biểu dương trước tập thể, hoặc tạo ra bầu không khí tâm lý lành mạnh trong tập thể, thúc đẩy họ thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. 4.4.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới lây lan tâm lý - Bầu không khí tâm lý lành mạnh trong tập thể ảnh hưởng rất nhiều tới tốc độ lây lan tâm lý. Môi trường văn hoá trong tập thể được thể hiện bằng các hành vi ứng xử chuẩn mực, hiểu biết và thông cảm lẫn nhau là môi trường tốt cho nhất cho việc lây lan các trạng thái tâm lý thoải mái, tăng cường sự gắn kết của các thành viên tập thể. - Các điều kiện môi trường làm việc như: âm nhạc, ánh sáng, trang thiết bị, mức độ độc hại, tiền lương, tình huống và thời cơ… có thể tạo ra sự thoả mãn hay không thoả mãn ở người lao động, điều này có thể thúc đẩy hoặc cản trở lây lan tâm lý. - Mức độ đoàn kết của các thành viên, trình độ phát triển của tập thể cũng ảnh hưởng tới sự lây lan tâm lý. Các nhà tâm lý học đã chứng minh rằng: tập thể càng phát triển cao bao nhiêu thì tốc độ lây lan tâm lý càng nhanh bấy nhiêu. - Các đặc điểm tâm lý và đặc điểm cá nhân cũng ảnh hưởng lớn tới lây lan tâm lý. Các đặc điểm tâm lý như: nhu cầu, động cơ, sở thích, xu hướng, trình độ, vốn sống có thể tăng cường hoặc cản trở lây lan tâm lý. Ví dụ: những người có cùng một sở thích thì dễ lây lan tâm lý hơn. Các đặc điểm cá nhân như: giới tính, lứa tuổi, kiểu hệ thần kinh cũng ảnh hưởng tới sự lây lan tâm lý. Ví dụ: nữ giới dễ lây lan tâm lý hơn nam giới, trẻ em dễ lây lan tâm lý hơn người có tuổi. 4.5. Cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với rất nhiều hiện tượng tâm lý xã hội để tồn tại và phát triển. Một trong những hiện tượng tâm lý được nhiều nhà kinh doanh hết sức quan tâm đó là cạnh tranh. Cạnh tranh là hiện tượng tâm lý xã hội gắn liền với nền kinh tế thị trường, là một hiện tượng mang tính khách quan và phố biến chung. Rất nhiều nhà tâm lý học quản trị kinh doanh Mỹ đã cho rằng cạnh tranh là sự vận hành của học thuyết Darwin “quy luật chọn lọc tự nhiên trong thế giới sinh vật” vào thế giới con người..Chúng tôi cho rằng, không thể áp dụng một cách máy móc quy luật tiến hoá của thế giới sinh vật vào xã hội của con người được. Bởi tâm lý con người có bản chất xã hội, lịch sử khác hẳn về chất so với tâm lý động vật. Tuy nhiên, tâm lý học quản trị kinh doanh cần làm rõ những động lực và vai trò của cạnh tranh trong sự phát triển xã hội loài người. Cạnh tranh có vai trò rất lớn trong việc thúc đẩy sản xuất kinh doanh, kết quả của cạnh tranh không chỉ là sự ra đời các doanh nghiệp có khả năng thích ứng nhanh, quản lý tốt, mà còn là sự ra đời của các sản phẩm có giá trị cao hơn, thoả mãn được nhu cầu của cá nhân và xã hội. Cạnh tranh làm cho hàng hoá, sản phẩm ngày càng phong phú trên thị trường, chất lượng đảm bảo, mẫu mã và giá thành rẻ hơn, mang lại quyền lợi trực tiếp cho người tiêu dùng. Cạnh tranh có mặt ở mọi giai đoạn của quá trình sản xuất, kinh doanh (sản xuất, phân phối, tiêu thụ, quảng cáo…) và mọi mặt của đời sống xã hội (kinh tế, sản xuất, tiêu dùng xã hội…). 4.5.1. Định nghĩa Cạnh tranh là một hiện tượng tâm lý xã hội tồn tại một cách khách quan trong nền kinh tế thị trường mà bản chất của nó là các chủ thể kinh doanh (cá nhân hoặc nhóm) bị thúc đẩy bởi động cơ, mục đích muốn kiếm được lợi nhuận nhanh hơn, nhiều hơn và có được sự ảnh hưởng của mình nhiều hơn trong xã hội. 4.5.2. Đặc điểm tâm lý của cạnh tranh - Cạnh tranh là một hiện tượng tâm lý luôn gắn liền với nền kinh tế hàng hoá, kinh tế thị trường. Trong lịch sử phát triển của nhân loại: cạnh tranh là hiện tượng tâm lý xã hội có mặt khá sớm, ngay trước công nguyên người ta đã thấy các dấu hiệu cạnh tranh trong buôn bán, giao thương giữa các quốc gia và dân tộc… Đặc biệt khi chủ nghĩa tư bản ra đời, với nền sản xuất công nghiệp thì số lượng sản phẩm xã hội làm ra ngày càng nhiều, kết quả làm cho cạnh tranh tiêu thụ ngày càng trở nên khốc liệt hơn. - Hoạt động cạnh tranh luôn bị thúc đẩy bởi các động cơ, mục đích kiếm được lợi nhuận nhiều nhất, nhanh nhất. Về bản chất, khi các công ty cạnh tranh với nhau đều nhằm mục đích ganh đua về lợi nhuận kinh tế, tài chính trong hoạt động của mình. - Cạnh tranh chỉ có thể được nảy sinh khi có ít nhất 2 công ty cùng sản xuất, kinh doanh một loại sản phẩm nào đó. Cạnh tranh có thê được thể hiện ở một hoặc tất cả các giai đoạn của hoạt động sản xuất, kinh doanh như: sản xuất, phân phối, tiêu thụ và quảng cáo sản phẩm. - Biểu tượng ưu thế về đối thủ cạnh tranh là yếu tố tâm lý trung tâm ảnh hưởng trực tiếp và toàn diện tới ý thức, tình cảm và hành vi của các chủ thể cạnh tranh. Ví dụ: khi cạnh tranh về xúc cảm thì lo sợ đối thủ vượt trội, lo thua thiệt; về nhận thức thì bằng mọi cách để tìm hiểu đối thủ cạnh tranh và thị trường; về hành động thì luôn thi đua, ganh đua mở mang sản xuất, đầu tư, chiếm lĩnh thị trường và quảng cáo… - Cạnh tranh lành mạnh là động lực thúc đẩy sản xuất, kinh doanh, phát triển kinh tế, văn hoá cho xã hội, đem lại lợi ích ngày càng nhiều hơn cho người tiêu dùng. 4.5.3. Các hình thức cạnh tranh Hình thức cạnh tranh trên thương trường hết sức phong phú và đa dạng và có nhiều cách phân chia khác nhau. Một số nhà tâm lý học và kinh tế học đã lấy giá trị và ý nghĩa xã hội của hoạt động cạnh tranh làm tiêu chí phân loại; theo họ cạnh tranh có thể chia ra làm 2 loại là: cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành mạnh. Cạnh tranh lành mạnh là cạnh tranh theo đúng pháp luật, cạnh tranh có đạo đức, mang lại lợi ích và giá trị đích thực cho cá nhân và xã hội. Cạnh tranh không lành mạnh là cạnh tranh không theo pháp luật, cạnh tranh không có đạo đức, chỉ đem lại lợi ích cho cá nhân hoặc một số người nào đó. Trong giáo trình này chúng tôi chỉ xem xét cạnh tranh lành mạnh, vì nó mang lại giá trị đích thực cho xã hội và cá nhân: phù hợp với các chuẩn mực, giá trị và bản sắc của nền văn hoá Việt Nam. a) Cạnh tranh lành mạnh có nhũng đặc điểm sau: - Cạnh tranh công khai theo đúng pháp luật: Có đăng kí hoạt động kinh doanh và sản phẩm làm ra phù hợp với các chuẩn mực văn hoá, lối sống của cộng đồng. Đóng thuế và thực hiện đầy đủ các quy định của địa phương, Nhà nước về bảo vệ môi trường sinh thái và an ninh khu vực. - Cạnh tranh trung thực: tạo được chữ “tín” đối với khách hàng, không làm hàng rởm; quảng cáo trung thực cả về chất lượng, giá cả và thời hạn bảo hành sản phẩm, đảm bảo quyền lợi cho người tiêu dùng. - Cạnh tranh chính đáng: cạnh tranh bằng cách sử dụng trí tuệ, công nghệ, tiềm lực kinh tế, và năng lực thực sự của doanh nghiệp nhằm mang lại lợi ích nhiều hơn cho cá nhân, xã hội, cộng đồng. Không được dùng các thủ đoạn hành vi trái với các chuẩn mực đạo đức cộng đồng như: làm hàng rởm, hàng nhái hoặc hàng không đảm bảo chất lượng ảnh hưởng tới quyền lợi của người tiêu dùng. - Cạnh tranh gắn liền với việc bảo vệ môi trường sinh thái cho cộng đồng dân cư và tạo điều kiện cho địa phương được phát triển bền vững. - Tôn trọng đối thủ cạnh tranh, tạo ra cơ hội hợp tác cùng phát triển. Không sử dụng các hành vi thiếu văn hoá như: chèn ép, bôi nhọ, thoá mạ, ăn cắp thương hiệu, bản quyền… b. Điều kiện để cạnh tranh lành mạnh - Nhà nước cần tạo ra một hành lang pháp lý cần thiết cho cạnh tranh lành mạnh như: có các bộ luật về cạnh tranh, luật chống độc quyền tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế có cơ hội phát triển ngang bằng nhau, có chính sách về thuế phù hợp và những quy định cụ thể về việc bình ổn giá… - Các nhà quản lý - doanh nghiệp cần có tư duy năng động sáng tạo, có khả năng dự báo được sự phát triển của khoa học công nghệ nhằm áp dụng vào sản xuất kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình. - Tạo ra được các sản phẩm mới có chất lượng vượt trội, giá thành hợp lý, mẫu mã đẹp, ngày càng thoả mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, tạo ra được chữ "tín” trong kinh doanh. - Có nguồn vốn, tài chính dồi dào đảm bảo phát triển, mở rộng được sản xuất, tăng cường liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước. - Đào tạo được đội ngũ các nhà quản lý có trí tuệ, có phẩm chất và năng lực phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất, kinh doanh, trong điều kiện mở cửa hội nhập kinh tế như hiện nay. 4.5.4. Vai trò của cạnh tranh - Làm cho hàng hoá ngày càng nhiều, mẫu mã càng đẹp, giá cả càng rẻ, chất lượng càng cao, mang lại lợi ích thực sự cho người tiêu dùng. - Thúc đẩy sự phát triển của kinh tế, văn hoá, xã hội và khoa học công nghệ của quốc gia và cả nhân loại. - Đào tạo chọn lọc được các doanh nghiệp có năng lực sản xuất kinh doanh tốt nhất, thực sự là các đầu tàu của nền kinh tế quốc dân. - Tạo ra được đội ngũ các nhà kinh doanh có năng lực và phẩm chất tốt, luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. - Động lực quan trọng thúc đẩy các nhà sản xuất kinh doanh làm giàu cho bản thân, xã hội và liên doanh, liên kết, hợp tác sát nhập trên quy mô lớn (quốc gia và quốc tế) tạo điều kiện cho mở cửa, hội nhập vào nền kinh tế khu vực và quốc tế. |
